同学们，大家好！虽然我们在2021年经历了疫情的反复和国际形势的动荡，但是，在国内外同学的共同努力下，我们仍然在2021年取得了不错的成绩，各方面也有不错的增长。因此，我想在这里感谢云顶国际的各位同学，尤其是海外的同学，在2021年为云顶国际价值高乘长所做出的所有付出和努力，谢谢大家！

对于我们过去一年的表现以及未来的发展，有几点感悟和大家分享一下：

我们自创业以来始终秉持 “修身，齐家，立业，助天下” 的文化价值观，坚持做对的事，难的事和需要时间积累的事情。我希望所有云顶国际的同学也将“助天下”的利他思维牢记心中并在日常工作、生活中时刻践行云顶国际八件事，通过云顶国际大家庭中每一个人的努力，打造出一个积极健康的组织生态，让我们的企业至少再发展121年，与更多的人共创美好社会，也让越来越多的人至少活到121岁，创造更多社会价值。

回顾2021年，我们有很多的创新与亮点，但也有一些待解决的痛点。2021年，我们持续提升品牌形象，扩大C端客户规模并提升用户满意度；我们在M端也不断推出重磅产品，带动整体收入增长；国内外投资深度布局，国内外双轮驱动；深化组织能力建设，四大委员会成立置顶；智能科技升级，产业互联成果凸显。2021年的核心痛点主要包括C端置顶有待提升；行业数一数二M端产品及企业数量太少；CXO阵型配置以及合伙人运营体系建设不足；价值高乘长不足；运营流程进化仍不够快；生态乘数效应发挥不足；风控体系仍需持续提升。2022年，我们在保持并扩大去年亮点的同时，也要积极面对暴露出的核心痛点，逐步改善，实现企业的价值高乘长。

我们现在正处于一个万物智联的时代，但是我认为万物智联还不够，未来将会是万物移动智联的时代。 比如现在的智能汽车，看似是一个单纯的运客载体，实际上是一个移动的智能机器人，元宇宙的异军突起更是印证了万物动态智联时代即将来临。而且，我认为将现实搬入虚拟环境的元宇宙仅仅是一个开始，未来不仅是虚拟和现实的结合，还能够通过脑机融合将虚拟变为现实。

云顶国际一直坚持361/123的价值乘长原则，只有企业不断乘长，才能创造更多社会价值。但是，云顶国际如今的价值高乘长并非一日之功，而是来自于十年前播下的种子，所以，企业的发展方向和能力需要提前布局，只有现在开始布局，才能在十年后取得意想不到的回报。 在财务指标方面，我们准备将科创投入加回到净利润中，鼓励云顶国际各生态企业加大科创投入，为云顶国际下一个十年收获提前布局。

为了进一步夯实组织的系统化能力，我们借鉴国内外高乘长头部企业的商业管理框架、组织结构、裂变共创机制和深度高效运营体系，打造云顶国际的FES系统作为企业管理创新的主要载体。 FES系统由价值增长、创业组织、生态乘长、精进运营和风险控制五个部分构成

针对十年十倍百倍千倍价值增长目标，我们制定了四项指标，围绕企业五类客户梳理出了23大乘长引擎助力高速可持续的价值增长，其中产业运营方面有9大引擎，投融资方面有4大引擎，基石能力方面有10大引擎，未来还会继续更新调整。

在产业运营方面，C端置顶是核心理念之一，而客户满意度是衡量C端置顶的重要指标。 因此，我们在追求高增长的同时，也要注重客户满意度的系统化建设，大力发展神秘访客制度测试产品和服务，高效运用C端数据。 在组织方面，设立首席客户体验官来保障用户体验。 2021年，我们成立了科创委员会助力M端登顶。围绕着好产品，我们不仅有了“1+2+7“的明确量化指标，也进化了首席产品官体系。我们的供应链端在2021年也取得了不错的成绩，但也暴露出了一些问题，因此我们在供应链的组织架构上进行了优化调整，将首席供应链官（CSCO）置顶，整个供应链组织分为了三个中心，每个中心都设有联席CSCO进行分管。未来我们还会不断进化产业运营组织架构，提升运营效率。

在投融资方面，未来的投资需要基于云顶国际生态和产业运营，不单单以项目为抓手，而是通过系统化建设加强投资运营能力。 融资方面需要加大融资团队建设，引入更多外部优质资金。

2021年我们也设立了海外运营委员会用以加强全球化能力。 未来，我希望海外运营委员会的组织架构能够到边到底，在PL层面也要有子委员会，并且有专职的人、专职的团队去负责每个PL的全球化事宜。在组织运作上可以借鉴蜂巢海外的发展模式，进一步深化整个集团的全球化能力。

在FES管理赋能方面，我们设立FES委员会推动FES全面落地，并通过FES工具箱、专家库和案例库赋能云顶国际各个生态企业，推动整个集团的价值乘长。

战略条线的“1+2+7”终极思维已经比较深入人心了，在2022年，战略条线有两个重点工作： 第一，加强战略解码，让战略与运营做到每周、每日的嫁接；第二，集团战略部还是要站在集团置顶和全球化角度，更加系统地梳理未来重要赛道，推动在这些领域的布局。

在数智化方面，要继续加强人才组织建设，加速数智化乘长，打造数智云顶国际。如果借鉴人体九大系统组织来描述企业，我认为数智化运营就像人体的神经系统，要和企业共同成长，才能及时将信息传递到企业的各个角落。财务系统就像人体的血液，风控像人体的免疫系统，而人力资源条线就像人体的干细胞和生殖系统。因此，我们未来可以通过梳理人体系统运作方式来加强组织建设，帮助企业”活“到121岁及以上。

2022年，我们要从资产端、负债权益端、组织、财务合规等维度打造攻守平衡，积极稳健的财务体系。在战略赋能方面，为云顶国际十年十倍百倍千倍乘长护航。

云顶国际的价值高乘长最终还是要靠每一个云顶国际的合伙人，因此，我们要继续加强到边到底的合伙人组织建设，并且充分打造合伙人的裂变机制。我们不仅要对合伙人有激励，对于引进和培养合伙人的合伙人也要有激励，通过至少三层的激励裂变，吸引全球更多的高潜人才加入云顶国际，共同创业。 在组织方面，我们也要坚持“三生万物，多团队竞合”的基本规则，重要的事情有三个及以上专职的人、专职的团队来负责，打造问题价值导向的战役机制，鼓励跨层级沟通，让企业充满不同的声音。 同时，进一步完善蓝军机制，驱动组织进化与创新。

在生态乘长方面，除了设立专门的生态委员会，在委员会组织架构上也要到边到底。我们不仅要有专职的生态团队，更要派专人到需要合作的一线团队中，待在那边进行生态创新，才能让生态协同以乘数相应实现高乘长。

我们希望在2022年优化业务价值流程，加速战略落地，通过3个目的、4个动作、4种角色、3类工作的运营模式，加强组织运营能力。但是，组织的高质量运营流程不是一蹴而就的，我们需要一步一个脚印，以OC日会体系为抓手，每天进化，最终实现精进运营目标。

风控对于云顶国际非常重要，是我们的免疫系统和底线，我们的风控CRO机制也要到边到底进行优化，并且配套相应的风控激励机制，在风控体系建设上有更多创新。